ABSORPTION
Une société "mange" une autre société !
Voir FUSION
ANALYSE STRATEGIQUE
Voir ANALYSE CONCURRENTIELLE - ANALYSE TECHNOLOGIQUE
CONCENTRATION
Mouvement d'augmentation de la taille et de la puissance des entreprises s'accompagnant d'une diminution de leur nombre. Typique de l'accumulation capitaliste.
Voir CROISSANCE
CONGLOMERAT
Phase extrême de la diversification. Les groupes que l'on nomme conglomérats sont des groupes multinationaux dont les productions sont très diversifiées, et n'ont pas de lien obligé entre elles.
La stratégie conglomérale consiste notamment à limiter les risques ("on ne met pas tous les oeufs dans le même panier").
CONSOLIDATION
La consolidation d'une dette consiste à en reporter progressivement l'échéance sur une période plus ou moins longue afin de permettre à un débiteur en difficulté de se libérer.
En comptabilité, la consolidation des bilans désigne l'opération qui permet de réunir les bilans de plusieurs entreprises unies par des liens financiers, en une présentation globale (ex : consolidation des bilans de toutes les sociétés constituant un groupe multinational).
CONSORTIUM
Entité organisationnnelle qui réunit plusieurs entreprises sur des gammes de produits (Airbus industrie et Ariane sont des exemples typiques de consortiums européens) dans une gestion de long terme, avec des objectifs de coopération.
CORRELATION
Variation simultanée de 2 variables dans le même sens (les deux croissent ou décroissent en même temps) ou en sens opposés (l'une croît tandis que l'autre décroît).
CROISSANCE
Dans le cadre du cycle de vie des métiers
Plusieurs entreprises occupent le marché. Il faut donc affronter les concurrents directs, mais ce n'est pas encore une lutte sévère au niveau des prix, de la mercatique, ... Le problème est surtout ici celui d'une course de vitesse (il faut fournir le marché plus vite que les autres). La logistique va beaucoup compter dans cette phase.
Acception plus générale
La croissance est un processus dynamique qui conduit à l'accroissement de la taille de l'entreprise. Ce processus est souvent discontinu, l'évolution de l'entreprise se faisant par paliers. A l'évidence la croissance aura des effets quantitatifs et qualitatifs.
Voir CROISSANCE
CROISSANCE INTERNE
Croissance qui se met en oeuvre à partir de l'entreprise et de ses potentialités.
Voir CROISSANCE
CROISSANCE EXTERNE
Croissance qui se fait par rachat d'entreprises existantes.
Voir CROISSANCE
DECLIN
Dans le cadre du cycle de vie des métiers
Seules les grandes entreprises se maintiennent sur le créneau, les positions deviennent plus rigides, les conflits ouverts sont davantage évités.
DEMARRAGE
Dans le cadre du cycle de vie des métiers
L'ennemi n'est pas en général un concurrent direct, mais le groupe de concurrents indirects, déjà anciens (ex : les 1ers fabricants de fours à micro-ondes ont dû affronter la concurrence des fabricants de fours traditionnels).
DESECONOMIE ou "effet externe négatif"
Voir EFFET EXTERNE - EXTERNALITES
DIAGNOSTIC
DIFFERENCIATION
Stratégie commerciale qui vise à tout faire pour que le consommateur considère le produit que l'on vend comme unique.
La différenciation peut être objective (nouveauté technique, nouveau système de maintenance, ...) mais elle est le plus souvent subjective (modification de l'image, du conditionnement, ...).
DILEMME
Activité dont la rentabilité est aléatoire, correspondant à un pari à moyen ou long terme nécessitant de gros investissements.
DIVERSIFICATION
Ou l'art de ne pas mettre tous ses oeufs dans le même panier.
Voir DIVERSIFICATION
ECONOMIES D'ECHELLE
Que ce soit au niveau technologique, économique, financier ou commercial, les coûts unitaires diminuent en général quand la taille de l'organisation s'accroît. En fait les activités deviennent plus productives, plus efficaces, quand la taille ("l'échelle") augmente (notamment dans la mesure où certains frais fixes sont répartis sur un volume d'activité plus élevé).
Voir MASSE CRITIQUE - SEUIL DIMENSIONNEL
EFFET D'EXPERIENCE
L'effet d'expérience (ou courbe d'apprentissage) peut être vu ainsi :
Plus on fabrique d'exemplaires d'un produit, plus on "rôde" le système : on réalise plus vite des tâches semblables, on met en place spécialisation et redistribution du travail, innovations diverses, ... Ainsi l'entreprise leader sur le marché a t'elle tendance, bien souvent à être assez durablement en position forte quand elle est engagée dans une compétition par les coûts (bien qu'aucune situation favorable ne soit définitive, il faut bien s'en persuader !).
NB : notion développée par le "BCG" ("Boston Consulting Group", cabinet américain de recherche en stratégie).
EFFET EXTERNE
La gestion d'une entreprise doit prendre en compte la gestion des "externalités", à savoir la nécessité de s'intéresser aux effets négatifs de l'activité sur l'environnement (rejets toxiques, bruits, pollutions diverses, ...), mais aussi aux effets positifs afin de les valoriser (évolution culturelle, cadre de vie, ...).
Voir EXTERNALITES
ENTREPRISE COMMUNE Ou "joint-venture"
Un petit nombre d'entrepreneurs publics ou privés concluent un contrat ou forment une société pour l'exploitation commune de droits, biens ou connaissances généralement dans le cadre d'activités nouvelles, chaque société fondatrice conservant un contrôle suffisant pour ne pas se voir imposer sa politique par les partenaires.
EXTERNALITES
La gestion d'une entreprise doit prendre en compte la gestion des "externalités", à savoir la nécessité de s'intéresser aux effets externes négatifs de l'activité (rejets toxiques, bruits, pollutions diverses, ...), et aux effets externes positifs afin de les valoriser (évolution culturelle, cadre de vie, ...)
Voir EFFET EXTERNE
EXTERNALISATION
C'est une technique qui consiste pour une entreprise à confier la réalisation d'une ou plusieurs activités à des partenaires extérieurs.
EXTRAPOLATION
Opération fréquemment utilisée en prévision et qui consiste à calculer la valeur d'une variable à partir des tendances constatées dans le passé.
FILIALE
Une société est filiale d'une autre lorsque cette dernière en détient plus de la moitié du capital. La société mère peut avoir un rôle industriel, mais le plus souvent elle n'a qu'un rôle financier. On la nomme alors société financière (ou holding). Dans ce cas la société "holding" a essentiellement un rôle de gestion de titres et d'impulsion de directives stratégiques générales.
FILIERE
Ensemble articulé des activités productrices qui alimentent un marché final donné. Vu sous cet angle la stratégie qui en découle est celle de la différenciation.
Ensemble articulé des activités liées par des relations de fournisseurs à clients. Vu sous cet angle la stratégie qui en découle est celle de l'intégration.
FRANCHISE
Système commercial où une entreprise utilise, moyennant rémunération (% du CA), une marque connue "louée" au propriétaire de la marque. Le franchisé bénéficie des conseils du franchiseur, des publicités que ce dernier peut réaliser.
2 ou plusieurs sociétés se regroupent pour ne plus former qu'une société unique.
Fusion par absorption
L'ensemble du patrimoine de la société absorbée est transféré à la société absorbante. Ainsi on assiste à une opération de dissolution sans liquidation. Les associés de la société absorbée deviennent obligatoirement associés de la société absorbante.
Fusion par création d'une société nouvelle
Elle est plus complexe, plus coûteuse, donc moins fréquente. En effet il faut dissoudre 2 ou plusieurs sociétés et en créer une nouvelle => beaucoup plus de formalités, nécessité d'émettre de nouveaux titres, ...
GIE - Groupement d'Intérêt Economique
Plusieurs sociétés peuvent se regrouper et former un GIE, c'est-à-dire une organisation permettant de rentabiliser certaines activités (ex : prospection commerciale à l'étranger), de limiter les coûts (ex : laboratoire commun de recherche). Les entreprises ayant constitué ce GIE conservent leur indépendance, et participent à la vie du GIE conformément à la contribution prévue dans les statuts.
GROUPE
Ensemble d'entreprises, nombreuses, variées, dispersées dans le monde le plus souvent, formant une vaste toile d'araignée (par le jeu des filiales, sous-filiales, participations multiples et croisées) dont les principales décisions et orientations stratégiques viennent d'un centre de décision unique (maison-mère).
HOLDING ou Société Financière
A l'opposé de la plupart des sociétés du groupe, la société-mère holding gère des participations et poursuit une stratégie de valorisation des capitaux investis.
INTEGRATION ou concentration verticale
Voir CROISSANCE
INTERNATIONALISATION
Stratégie d'entreprise tournée vers l'extérieur
Voir INTERNATIONALISATION
JOINT-VENTURE ou Entreprise Commune
Voir ENTREPRISE COMMUNE
MASSE CRITIQUE
C'est la taille minimale nécessaire pour qu'une entreprise ne supporte pas de handicap insurmontable.
Cette masse critique est à apprécier à 3 niveaux : technique, commercial, financier. (on peut comparer avec l'achat d'un micro-ordinateur : pas assez puissant, il va entraîner lenteur d'exécution, frustration ... trop puissant, il n'apportera pas de "plus" significatif pour des applications classiques de bureautique par exemple).
Voir TAILLE CRITIQUE - SEUIL DIMENSIONNEL
MATURITE
Dans le cadre du cycle de vie des métiers
Les "terres" sont toutes conquises. On se développera au détriment des concurrents directs avec les armes classiques (prix, image, publicité, qualité, innovations + ou - fondamentales, ... Cas typique de l'automobile de tourisme, de l'électroménager classique).
MULTINATIONALE
Groupe d'entreprises composé d'une maison-mère et de nombreuses filiales, dont le rayon d'action se situe dans un nombre élevé de pays.
Une société multinationale (ou un groupe multinational) a des intérêts dans plusieurs pays, exerce une influence économique (parfois politique) très forte sur le plan mondial et représente des masses de chiffre d'affaires très élevées.
Voir INTERNATIONALISATION
NICHE
Segment de marché extrêmement étroit, sur lequel les PME réussissent souvent mieux que les grandes entreprises. Une niche dégage un potentiel de chiffre d'affaires limité, mais peut être très rentable dans certaines conditions (maîtrise de la technologie, des coûts, organisation adaptée, ...)
Une stratégie de niche consiste à se spécialiser dans l'exploitation d'une niche, c'est-à-dire d'un couple marché/produit très pointu (produit très spécifique, marché limité).
OPA - Offre Publique d'Achat
Offre publique faite par une société ou groupe de sociétés de racheter en bourse les titres d'une autre société dont on veut, en principe, prendre le contrôle.
Le prix offert pour les titres doit être attractif (> aux derniers cours boursiers pour convaincre les actionnaires).
OPE - Offre Publique d'Echange
Offre publique faite par une société ou groupe de sociétés de racheter en bourse les titres d'une autre société, en accordant en échange des titres de sa propre société.
OPV - Offre Publique de Vente
Quand les pouvoirs publics proposent la vente de titres de sociétés publiques ou nationalisées, dans le cadre d'une privatisation, ils effectuent une OPV.
PARTICIPATION
Une société détient un participation dans une autre quand elle en détient 10 à 50 % du capital. Dans la pratique des affaires, quelques % de capital suffisent à définir une participation.
PILOTAGE
Ensemble des actions permettant de diriger une entreprise vers les objectifs qu'elle s'est assignés et de la maintenir en situation d'équilibre, c'est-à-dire une situation où les dysfonctionnements éventuels sont maîtrisés et ne mettent pas en oeuvre sa survie.
PLANIFICATION
La stratégie choisie doit être mise en oeuvre à partir d'un plan stratégique cohérent.
Voir PLANIFICATION STRATEGIQUE
PLAN STRATEGIQUE
Toute stratégie doit faire l'objet d'une programmation dans le temps.
Voir PLANIFICATION STRATEGIQUE
POIDS MORT
Activité en fin de vie, c'est inévitable. Activité qui peut être encore rentable, mais qui ne justifie plus d'investissement. Il convient, pour ces activités, de se désengager progressivement (confier à un sous-traitant par exemple), ou abandonner.
PORTER Mickaël ....-.... - économiste américain
M. Porter s'est particulièrement intéressé aux stratégies d'entreprises et aux relations industrielles.
PRISE DE PARTICIPATION
Voir PARTICIPATION
RAMASSAGE BOURSIER
Fait de racheter en bourse le maximum de titres d'une même société afin d'en accumuler un nombre suffisant pour, ultérieurement, s'intégrer à l'équipe dirigeante et peser sur les décisions.
Le "ramassage boursier" suppose un capital disséminé entre les mains d'un nombre important de petits porteurs.
SEUIL DIMENSIONNELPour réaliser efficacement certaines opérations, il faut atteindre une certaine taille, un certain seuil.
Voir MASSE CRITIQUE
Il s'agit de la taille minimale qu'impose le marché à une entreprise qui veut s'y introduire, s'y maintenir, ou s'y développer. On parle de "seuils dimensionnels" qui permettent de franchir les barrières à l'entrée d'un marché. Ces seuils sont de nature commerciale, technique, financière, humaine.
SOCIETE FINANCIERE Ou "Holding"
Voir HOLDING
SPECIALISATION
La spécialisation consiste à se situer au niveau d'un seul produit (ou d'une gamme) afin de profiter au mieux de l'effet d'expérience et de la maîtrise technologique du secteur. La spécialisation permet en général des gains en productivité.
Il faut cependant être vigilant : le marché peut évoluer rapidement, la conjoncture se dégrader, ... Une entreprise très spécialisée est relativement vulnérable.
Voir SPECIALISATION
"SURGENERATION"
Les programmes de formation améliorent le savoir-faire, l'autofinancement favorise les investissements qui rendent le capital plus efficient donc plus apte à générer des profits ultérieurs, ...
En gros l'idée est que l'entreprise produit un plus à chaque étape de son évolution (expérience, dynamisme, formation, anticipations, ...). Le terme "surgénération" peut évoquer cette réalité.
SYNERGIE ou "2 + 2 = 5" !
Regrouper des compétences, des savoirs-faire, des technologies, ... permet, lorsque la symbiose se réalise, de produire un résultat supérieur à la somme arithmétique des résultats des différents éléments séparés.
L'effet de synergie permet de "gagner sur différents tableaux", pourquoi pas "sur tous les tableaux".
TAILLE CRITIQUE
Taille à partir de laquelle on commence à être efficace.
Voir MASSE CRITIQUE - SEUIL DIMENSIONNEL
VACHE A LAIT
Activité à rentabiliser au maximum, car effet non durable probable (à relativiser en fonction du contexte).
VEDETTE
Activité garantissant la rentabilité à moyen terme.
Cette analyse est centrée sur l'étude des rapports entre l'entreprise et ses marchés, concurrents et clients.
La détermination d'une "segmentation stratégique" permettra de réaliser des ensembles de biens ou services homogènes, pour lesquels il est possible de formaliser des lignes directrices d'action. (Ex : en haute couture on peut avoir : la haute-couture proprement dite, le prêt-à-porter, les parfums, les accessoires).
ANALYSE CONCURRENTIELLE - Cycle de vie des produits
Chaque phase a ses propres caractéristiques et servira de support à la démarche stratégique (ex : en phase de maturité : va-t'on lancer rapidement une gamme nouvelle, ou va-t'on faire durer le produit encore quelques années ?). En tout état de cause, il convient d'agir vite, le cycle de vie d'un produit ayant tendance à se raccourcir.
Voir Chapitre L'Activité Commerciale pour plus de détails
ANALYSE CONCURRENTIELLE - Cycle de vie des métiers
Cerner l'état du métier, ou du "portefeuille d'activités", est également fondamental pour déterminer la stratégie.
Les ressemblances entre le cycle de vie des produits et celui des métiers ne doit pas conduire à faire une assimilation : les métiers durent en général plus longtemps que les produits (les métiers de l'électronique n'en finissent pas d'être à la base de nouveaux produits [de la radio au CDI, en passant par le magnétoscope, le camescope, ...])
En fait, le "portefeuille d'activités" doit permettre l'organisation d'activités aussi complémentaires que possible afin :
ANALYSE CONCURRENTIELLE - Sources de l'avantage comparatif
Il faut s'appuyer sur un certain nombre de bases pour être le plus compétitif possible (critère variable selon les produits, les marchés, ... Mais la question est un peu toujours la même : vendre moins cher des produits de qualité, pratiquer de meilleurs services que les concurrents, ...
ANALYSE CONCURRENTIELLE - MODELES D'ANALYSE
La matrice du "BCG" (Boston Consulting Group)
Limites : ce modèle privilégie les prix, fait référence à la courbe d'expérience et en subit donc les limites, réduit l'analyse au couple produit-marché (alors que d'autres éléments sont prépondérants : technologie, potentiel humain de l'organisation, ...)
ANALYSE CONCURRENTIELLE - MODELES D'ANALYSE
Le modèle "ADL" (Arthur D. Little)
Avantages et limites
Ce modèle est plus dynamique que le précédent, la lutte par les prix n'est qu'un élément de la stratégie et la position concurrentielle s'évalue en fonction des potentialités de l'entreprise. Mais il est plus difficile à utiliser (insuffisance de données qualitatives).
ANALYSE CONCURRENTIELLE - MODELES D'ANALYSE
Le modèle "Mc Kinsey"
Il apprécie, comme les précédents, la "position concurrentielle" (niveau faible, moyen, fort) et la "valeur du secteur d'activité" (niveau faible, moyen, fort). Elle conduit à une analyse multicritères complexe, mais plus riche encore que les précédentes. Une matrice "atouts-attraits" relativement modélisée peut en être déduite.
ANALYSE TECHNOLOGIQUE - Introduction
La maîtrise technologique apparait comme indispensable à la firme pour conserver des coûts compétitifs. Le poids croissant des problèmes technologiques (impact de la recherche, robotisation, informatisation, ...) doit être intégré dans l'analyse stratégique.
ANALYSE INDUSTRIELLE - ANALYSE DE M. PORTER
Vue d'ensemble
Selon PORTER, l'état de la concurrence qui prévaut dans un secteur dépend de 5 forces fondamentales, qu'il faut bien connaître pour être capable de se situer efficacement dans ledit secteur (protéger l'entreprise contre ces forces, agir contre elles).
Forces en présence
La pression des concurrents
La pression concurrentielle est à analyser au niveau du nombre de concurrents, de leur taille, de l'évolution du marché, des coûts fixes, ... et aussi des "barrières à la sortie" (ex : impossibilité de reconvertir des équipements spécialisés).
Les nouveaux arrivants
On peut s'en protéger en réalisant des "barrières à l'entrée". On peut citer :
Produits de substitution
Les produits de substitution sont inévitables => on n'a pas tellement le choix : momentanément, il faut baisser les prix, améliorer la qualité, ... ou innover en intégrant les avantages des nouveaux produits disponibles, ou en passant soi-même aux nouveaux produits.
Fournisseurs
Ils sont d'autant plus forts qu'ils disposent de monopoles d'approvisionnement, de fabrication ou de distribution (ex : monopole d'un brevet, position de franchiseur, de donneur d'ordres vis-à-vis du sous-traitant, endettement important vis-à-vis d'un fournisseur, ...).
On peut citer le cas concret de la firme Intel qui a détenu pendant plusieurs années le monopole de production des micro-processeurs pour compatibles PC).
La stratégie doit bien sûr permettre d'éviter cette dépendance excessive.
Clients
Leur puissance peut se traduire par des exigences en matière de prix, de qualité, délais de livraison, ...
Conclusion
Finalement, PORTER estime que pour affronter ces 5 forces concurrentielles, 3 types de stratégies sont possibles.
ANALYSE TECHNOLOGIQUE PROPREMENT DITE - Vue d'ensemble
Pendant longtemps, l'analyse stratégique s'est fondée sur les seuls critères commerciaux. Avec la rapidité des changements et l'importance de l'innovation, la dimension technologique devait obligatoirement s'intégrer à la stratégie d'entreprise.
L'analyse technologique doit porter sur :
Les produits
Quelles technologies maîtriser pour les fabriquer ?
Les processus de production
Comment organiser la production pour tout concilier (économies d'échelle, qualité, flexibilité, ...)
ANALYSE TECHNOLOGIQUE PROPREMENT DITE - Impact stratégique de la technologie
Les entreprises qui maîtrisent mal les évolutions sont souvent condamnées à disparaître.
ANALYSE TECHNOLOGIQUE PROPREMENT DITE - Classification des technologies
Les technologies n'ont pas la même importance stratégique
Une entreprise maîtrise généralement plusieurs technologies. On parle alors de
"portefeuille de technologies".
ANALYSE TECHNOLOGIQUE PROPREMENT DITE - Conclusion
Le problème technologique est essentiel de nos jours.
Les caractéristiques des différentes phases de mise en place d'une technologie sont pour l'essentiel comparables à celles des produits et métiers. Les technologies ont un cycle de vie avec par 3 phases principles : démarrage, développement et maturité, déclin.
Aussi faut-il savoir apprécier les risques et les enjeux (coûts élevés en période de démarrage, lutte concurrentielle farouche en période de développement et de maturité, ...)
La réalisation d'un diagnostic technologique sérieux, en tout état de cause, s'impose.
LA STRATEGIE - Définition - Vue globale
Notion issue des sciences de la guerre, sa première utilisation dans l'art des affaires résulte des travaux menés à la Harvard Business School aux Etats-Unis (fin des années 50). Son fondement est qu'il faut éviter le "pilotage à vue" pour assurer le devenir de l'entreprise.
Ce concept s'est continuellement enrichi depuis.
La stratégie est une combinaison de fins (objectifs) que s'efforce d'atteindre une entreprise et de moyens par lesquels elle cherche à les atteindre.
LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE - Diagnostic Organisationnel Interne
Evaluation comparative des ressources de l'entreprise
Les ressources matérielles, financières, humaines (formation, motivation, savoir-faire, ...), incorporelles (image de marque, valeur de l'organisation, climat social, ...) doivent être appréciées, en plus de leur inventaire, de manière comparative afin de dégager clairement les interdépendances. Ainsi les éléments d'équilibre ou déséquilibre apparaîtront-ils. Beaucoup d'entreprises connaissent des déséquilibres importants (ex : surcapacités sectorielles non utilisables à d'autres niveaux). L'analyse comparative est à situer également par rapport aux concurrents.
Naturellement, cette étude ne sera fructueuse que si les informations internes et externes sont pertinentes, accessibles, ... ce qui est rarement le cas de manière totale.
Appréciation de la compétitivité
Compétitivité : capacité de l'entreprise à affronter la concurrence, grâce aux potentialités, sans subir de handicap particulier. A voir de près : productivité, qualité, flexibilité, capacité d'innover ("Carré de compétitivité"). Chaque domaine de compétitivité (commercial, technique, financier, recherche-développement, structure organisationnelle, structure sociale) sera apprécié grâce à un certain nombre d'indicateurs quantitatifs et qualitatifs.
LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE - Diagnostic Externe
Connaissance de l'environnement marchand
L'environnement marchand est constitué des agents économiques directement liés à l'entreprise en tant que partenaires sur le marché (fournisseurs, clients, concurrents, ...). Quand elle a le choix, l'entreprise doit se donner les moyens de sélectionner ses partenaires et de négocier avec eux.
Exemple : les clients
Il faut bien entendu les connaître le mieux possible (identifier leurs besoins, nécessité de segmenter la clientèle pour mieux la cerner et mieux la "contrôler", nécessité de la "fidéliser").
LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE - Diagnostic Externe
Connaissance de l'environnement non marchand
TYPES DE STRATEGIE - Remarques générales
L'entreprise met au point une stratégie qui indique comment réaliser les objectifs qu'elle a choisis. Les activités qui en découlent intègrent les résultats du diagnostic interne et externe préalablement mené. En effet le but de toute stratégie est soit d'augmenter ou de perpétuer un avantage concurrentiel initial, soit de créer un avantage durable
Le choix d'une stratégie est alors de savoir s'il est préférable d'augmenter les
performances de l'entreprise sur les activités existantes plutôt que d'essayer d'apprendre un nouveau métier. Ce choix illustre l'alternative fondamentale à laquelle se trouve confrontée toute entreprise : spécialisation accrue ou ouverture vers de nouvelles compétences au travers de la diversification.
TYPES DE STRATEGIE - Présentation des grands types de stratégie
Les exemples de réussites d'entreprises sont nombreux avec au départ des options stratégiques différentes. Ils montrent que les stratégies concernent aussi bien les grands groupes internationaux que les PME. Ils prouvent également que le choix stratégique n'est jamais définitif.
On peut aussi considérer que toutes les stratégies se situent dans une perspective générale de croissance (voir chapitre spécifique).
STRATEGIE DE CROISSANCE - DYNAMIQUE DU MARCHE
La croissance peut être réflexe (réponse immédiate à un accroissement de demande. Ex : ouverture d'un guichet de banque). Cette croissance étant souvent mal calculée, elle peut engendrer des problèmes à terme (coûts, retours en arrière).
La croissance peut au contraire être réfléchie. Elle suppose une stratégie à MT et LT et est fréquente dans les grandes entreprises.
Le choix peut être celui de la non-croissance (cas notamment du petit artisanat, s'il vit bien).
STRATEGIE DE CROISSANCE - ECONOMIES D'ECHELLE & MASSE CRITIQUE
Les économies d'échelle
La répartition des coûts fixes sur une plus grande quantité entraîne généralement une chute du coût unitaire global. De plus l'effet de taille permet une meilleure utilisation des capacités de production, une automatisation des activités, ....
La masse critique (ou taille critique)
Il s'agit de la taille minimale qu'impose le marché à une entreprise qui veut s'y introduire, s'y maintenir, ou s'y développer. On parle de "seuils dimensionnels" qui permettent de franchir les barrières à l'entrée d'un marché. Ces seuils sont de nature commerciale, technique, financière, humaine.
STRATEGIE DE CROISSANCE - DYNAMIQUE ET PROCESSUS D'INNOVATION
L'innovation est un vecteur principal de la croissance
L'arme de l'innovation
L'économiste autrichien SCHUMPETER a été l'un des 1ers à en montrer l'importance : "sans évolution, pas de profit ; sans profit, pas d'évolution".
Même si l'entreprise fait de la recherche fondamentale, son rôle est avant tout la mise en oeuvre de nouveautés concrètes (l'innovation est bien la concrétisation de la recherche au niveau de l'entreprise [produits, méthodes, gestion des ressources humaines, ...]).
Le processus d'innovation
Il peut être défini comme l'ensemble des activités mises en oeuvre pour transformer une idée en réalité commercialisable. La collaboration de plusieurs services est indispensable (recherche-développement, marketing, finances, production) et les risques techniques,
financiers, humains, ... doivent être appréciés et assumés.
STRATEGIE DE CROISSANCE - TYPOLOGIES DE L'INNOVATION - P.Y. BARREYRE
P.Y. BARREYRE distingue 4 types d'innovation
Technologique : nouvelles matières, composants, produits, procédés de fabrication, ..
Commerciale : conditionnements, présentations, ... penser aux montres Kelton, Swatch, au rasoir Bic jetable, ...
Organisationnelle : JAT (Juste A Temps), rotation des tâches, ...
Institutionnelle : nouveautés fiscales, comptables, juridiques (EURL), ...
STRATEGIE DE CROISSANCE - TYPOLOGIES DE L'INNOVATION - A.D. LITTLE
A.D. LITTLE (société d'Audit américaine) propose une typologie fondée sur la technologie et l'investissement
Technologies sophistiquées avec peu d'investissements : "lighter, smaller, thiner"
Technologies encore moins exigeantes et capitaux faibles investis : domaine des "bonnes idées", souvent ignorées des grandes entreprises
Technologies de pointe exigeant d'énormes capitaux : Ariane, Airbus, Rafale, TGV, ...
Technologies stables mais capitaux importants : chaîne d'hôtels par exemple.
STRATEGIE DE CROISSANCE - DIRECTIONS DE LA CROISSANCE
Souvent liée à un élargissement du marché (effet de gamme, pénétration du marché)
Intégration en amont ou en aval, ou les 2 à la fois.
Souvent liée à une volonté de maîtrise de la "chaîne " de production (garantie des approvisionnements et débouchés) et de recherche de synergie. Quand l'intégration est complète, on parle de stratégie de "filière" (Ex : Exxon, Phillips). L'intégration peut être partielle, avec des entreprises franchisées, concessionnaires ou sous-traitants.
Souvent liée à un volonté de répartition des risques, de prise en compte d'opportunités, ...
STRATEGIE DE CROISSANCE - CROISSANCE INTERNE - GENERALITES
L'entreprise s'appuie sur ses propres forces (capacités en RD, finances, personnel, ...) et se développe à partir de là. Une bonne capacité d'autofinancement est indispensable ("la croissance finance la croissance").
STRATEGIE DE CROISSANCE - CROISSANCE INTERNE - AVANTAGES
Quelques avantages de la croissance interne
Processus continu : par opposition aux discontinuités de la croissance externe et qui se fait en terrain généralement connu.
Maintien de l'indépendance de l'entreprise
Amélioration du climat social (s'il n'y a pas de licenciements).
Moyen endogène assez bien maîtrisable
Structures non bouleversées : à tous points de vue, notamment au niveau pouvoir hiérarchique.
...
STRATEGIE DE CROISSANCE - CROISSANCE INTERNE - FAIBLESSES
Quelques faiblesses de la croissance interne
Nécessité d'une bonne vision, de bonnes anticipations de la part des responsables
Tendance à la spécialisation : il y a toujours un risque de bouleversement des conditions du marché. => sensibilité à la conjoncture.
Nécessaires délais de mise en oeuvre : les concurrents peuvent en profiter
Financements à trouver
Formation des personnels
Temps de rodage + ou - long
...
STRATEGIE DE CROISSANCE - CROISSANCE EXTERNE - GENERALITES
La croissance externe se réalise par l'acquisition d'actifs existants. elle implique nécessairement des relations avec d'autres firmes. Il s'agit d'un processus exogène qui conduit souvent à la diminution du nombre d'entreprises sur le marché liée à une augmentation de taille (phénomène de concentration).
Elle est discontinue et épisodique, multiforme, complexe et longue (structures à
réorganiser).
STRATEGIE DE CROISSANCE - CROISSANCE EXTERNE - RAISONS
Principales raisons (en fait avantages qu'on y trouve)
Volonté d'acquérir des parts nouvelles de marché
Volonté de domination, tout simplement.
Regroupement plutôt que lutte fratricide
Recherche d'effets de synergie : notamment par regroupement d'entreprises complémentaires, (effets de seuil).
Accroissement de la productivité : économies d'échelle à réaliser.
Recherche de régularité des approvisionnements
Opportunités à saisir
Peur d'être "mangé" par d'autres
Volonté de changement
Croissance par diversification
...
STRATEGIE DE CROISSANCE - CROISSANCE EXTERNE - FAIBLESSES
Principales faiblesses de la croissance externe
Capitaux importants à mettre en oeuvre
Coût d'achat des acquisitions. De plus à financer dans un délai bref.
Structures à réorganiser
Activités à intégrer
Personnel à convaincre
Problèmes de restructuration souvent accompagnées de suppressions d'emplois.
STRATEGIE DE CROISSANCE - CROISSANCE EXTERNE - MODALITES JURIDIQUES
Prises de participations
Fusion avec création de société nouvelle (A+B => C)
Absorption (A+B => B)
Apport partiel d'actif: une société apporte une partie de son patrimoine à une autre en échange de titres créés par augmentation de capital.
Filiale commune
Sur le plan boursier, la croissance externe se traduit par des négociations bilatérales ou multilatérales (généralement secrètes, sauf pour les "initiés" !), le "ramassage boursier" notamment par achats quotidiens de titres (ce qui suppose un capital très dispersé de la société dont on souhaite à terme prendre le contrôle, ou avec laquelle on souhaite négocier), les OPA, OPE, OPV (notamment par privatisation).
STRATEGIE DE CROISSANCE - GROUPES ET HOLDINGS
La croissance conduit à la constitution de groupes et sociétés financières ("holdings")
Groupe
Ensemble d'entreprises, nombreuses, variées, dispersées dans le monde le plus souvent, formant une vaste toile d'araignée (par le jeu des filiales, sous-filiales, participations multiples et croisées) dont les principales décisions et orientations stratégiques viennent d'un centre de décision unique (maison-mère).
Société Financière ("Holding")
A l'opposé de la plupart des sociétés du groupe, la société-mère holding gère des
participations et poursuit une stratégie de valorisation des capitaux investis.
STRATEGIE DE CROISSANCE - CROISSANCE PARTAGEE
La Croissance partagée peut prendre diverses formes
Sous-traitance
Franchisage
STRATEGIE DE SPECIALISATION - VUE D'ENSEMBLE
Un principe bien connu de stratégie est celui du regroupement des forces. Ainsi, après une bonne étude du terrain peut-on "mettre le paquet".
La spécialisation suppose la maîtrise d'un savoir-faire qui confère en plus une expérience (technologique, commerciale, ...) et qui permet de diminuer les coûts. Les stratégies de spécialisation ne sont pas toujours possibles (marché méconnu, maturité insuffisante dans le métier, ...)
La spécialisation suppose que l'entreprise est apte à profiter de la croissance de ses marchés ou à mettre en oeuvre des ressources supérieures à ses concurrents pour augmenter ses parts de marché à leur détriment. Il s'agit alors de mettre en oeuvre une stratégie offensive, de domination ou une stratégie d'acquisition.
STRATEGIE DE SPECIALISATION - PENETRATION DU MARCHE
La stratégie de pénétration du marché se place par rapport au marché correspondant aux compétences (ce qu'on appelle marché "pertinent"). 2 aspects principaux :
Renforcement du marché
Baisse de prix, incitation à acheter plus en modifiant les conditionnements, campagnes de publicité ou promotion, actions sur la mode pour pousser à l'achat, ...
Différenciation (ne pas confondre avec diversification)
Création d'un ou plusieurs avantages perçus comme uniques par les consommateurs (stratégie de "niche")
STRATEGIE DE SPECIALISATION - DEVELOPPEMENT DU MARCHE
La stratégie de développement du marché passe par la recherche de nouveaux clients (extension nationale d'un marché régional, extension internationale d'un marché national, ...)
Il convient de multiplier et diversifier les canaux de distribution, décliner des variantes du produit en fonction des caractéristiques des nouveaux marchés, d'exploiter d'autres segments de clientèle, ...
STRATEGIE DE SPECIALISATION - POLITIQUE DE GAMME
On connaît bien le problème de la stratégie de gamme dans les secteurs de l'automobile, électroménager, bricolage, cosmétiques, ... Les produits d'une gamme présentent une synergie incontestable, permettent d'accroître l'expérience de l'entreprise, ...
Quelquefois la stratégie de gamme est plutôt celle d'une stratégie "multi-produits" (Pernod-Ricard propose en France une gamme étendue de boissons : Pernod, Suze, Smirnoff, Pampryl, Banga, ...)
STRATEGIE DE DIVERSIFICATION
Principales raisons de la diversification
Répartition des risques
On évite de "mettre tous ses oeufs dans le même panier". Grâce à la diversification, l'entreprise se met en partie à l'abri des risques conjoncturels et des risques liés au cycle de vie des produits (l'entreprise doit envisager en permanence d'autres activités ou produits dans la mesure où la durée du cycle de vie des produits et des métiers diminue régulièrement).
Amélioration de la rentabilité
La diversification permet d'aller vers des marchés où la concurrence est moindre, où les marges bénéficiaires peuvent être plus élevées. Et ce d'autant plus facilement que les autres activités ont généré des excédents financiers importants.
STRATEGIE DE DIVERSIFICATION - Typologie des stratégies de diversification
Stratégie de placement
Si l'entreprise a généré antérieurement des liquidités importantes grâce à ses activités classiques, elle peut investir dans de nouveaux métiers.
Stratégie de redéploiement
Quand le métier ou le produit arrive à maturité, au pire en début de phase de déclin, il faut absolument envisager des reconversions.
Diversification de "confortement"
Il s'agit ici de renforcer les activités de l'entreprise (notamment pour les entreprises en position moyenne sur un marché).
Diversification de survie
STRATEGIE DE DIVERSIFICATION
Problèmes posés par la diversification
Quel nouveau métier ? Quel nouveau produit ?
Quel mode d'accès ? (croissance interne ou externe ?)
STRATEGIE D'INTERNATIONALISATION - DIVERSIFICATION DES RISQUES
Accroissement des ventes par diversification des risques
Risques de phase de cycle de vie des produits : Les phases de croissance, maturité ou déclin d'un produit peuvent être très variables d'un pays à un autre.
Risques de conjoncture
Risques de dépendance
Réduction de l'incertitude engendrée par un marché unique
Risques de concurrence tout simplement
Nécessité d'élargir les marchés
STRATEGIE D'INTERNATIONALISATION - AVANTAGES COMPARATIFS
Recherche d'avantages compétitifs
Disponibilité en ressources (matières premières notamment)
Productivité du travail, qualification de la main-d'oeuvre
Investissements au Japon, USA, Suède, ... notamment pour des produits innovants et de haute technicité.
Ces avantages compétitifs entraînet des effets de synergie, des économies d'échelle.
STRATEGIE D'INTERNATIONALISATION - AUTRES FACTEURS
STRATEGIE D'INTERNATIONALISATION - LES ETAPES
Etape du commerce
Développement des importations et des exportations. Dès la fin de la 2ème guerre mondiale ce mouvement se met en place (accords du GATT, développement du libre-échange ...)
Etape de l'implantation
Installation d'agents commerciaux, implantation de magasins-pilotes ou filiales de distribution (ex : Cristofle a des magasins-pilotes à New-York, Bruxelles, Francfort ...). Cette étape n'est pas encore trop difficile à réaliser.
Etape de la multinationalisation
Elle passe généralement par l'implantation d'unités de production à l'étranger ou d'unités de distribution, puis intègre progressivement l'ensemble des composantes commerciale, technique, financière. Ex : Pernod-Ricard, Rhône-Poulenc sont implantés dans plus de 140 pays.
Cette étape conduit à la constitution de groupes tentaculaires appelés
"Multinationales".
MULTINATIONALES - CRITERES DE DEFINITION
2 critères principaux sont à retenir
Le nombre de filiales et participations
Cette approche suppose que le groupe possède des filiales de production à l'étranger, pas seulement des filiales de commercialisation.
MULTINATIONALES - PRINCIPAUX SECTEURS D'ACTIVITE
Tous les secteurs de l'activité économique sont concernés
MULTINATIONALES - POIDS DANS L'ECONOMIE
Enorme, et en accroissement constant : General M otors, Ford Motor, Exxon, Royal Deutsch Shell, IBM, Toyota Motor, General Electric, ... Des chiffres d'affaires qui se chiffrent en milliards de $, des effectifs de plusieurs centaines de milliers de personnes (plus de 700.000 chez General Motors, plus de 300 000 chez IBM, ...). Les USA sont largement en tête des plus grosses multinationales
La France avec Renault, PSA, CGE, ELF, St-Gobain, Péchiney, ...
compte une petite dizaine de groupes parmi les 100 1ers mondiaux et se situe à partir de la 25 ème place environ.
MULTINATIONALES - DIFFERENTES STRATEGIES
Stratégie d'approvisionnement
Stratégie productive
Stratégie commerciale
L'objectif est de mieux connaître le marché, de s'adapter au contexte local, mais aussi de limiter les obstacles douaniers ou fiscaux, éviter la rigueur de certaines normes, ... La prise en compte de la spécificité du marché est le 1er critère de décision.
Quelles que soient les stratégies, elles conduisent à une véritable division internationale du travail au niveau mondial (on trouvera dans les PED des filiales de multinationales orientées vers des productions simples (1ère transformation, besoins importants en main-d'oeuvre non qualifiée) et dans les PD les activités stratégiques, complexes, de recherche, ...
MULTINATIONALES - STRUCTURE
2 principes directeurs
L'intégration
Volonté de créer un ensemble qui assure tous les maillons de la chaîne (ou le maximum), et qui répond à un centre de décision unique, fédérateur de la politique d'ensemble du groupe.
La diversification conglomérale
Souvent liée à une décentralisation permettant une meilleure adaptabilité aux conditions locales des marchés (divisions par produits, par régions, ...).
ETATS ET MULTINATIONALES - ROLE PLUTOT POSITIF
A l'évidence les multinationales influencent les politiques des Etats. Les aspects sont positifs ou négatifs, à constater ou à regretter, ... selon le point de vue considéré. Analyse difficile.
Plutôt positif
A l'évidence les multinationales influencent les politiques des Etats. Les aspects sont positifs ou négatifs, à constater ou à regretter, ... selon le point de vue considéré. Analyse difficile.
Plutôt négatif
Qu'on les dise multinationales, transnationales, supranationales, plurinationales, ... la réalité est toujours la même : le phénomène est généré par le système libéral qui pousse à la concentration et à l'accroissement de la taille des entreprises.
La volonté de puissance, les contraintes d'une organisation internationale que personne ne maîtrise plus vraiment, ... ce qui s'est fait à une époque au niveau national se fait depuis un certain nombre d'années au niveau mondial ... Jusqu'à quand ?
STRATEGIES ET STRUCTURES - Théorie de la contingence
La stratégie dépend de l'environnement
On peut admettre qu'un environnement stable, serein, bien maîtrisé pourra conduire à une structure relativement rigide, centralisée. A l'opposé, un environnement difficile à cerner nécessitera une structure plus souple, plus flexible. Entre les 2 extrêmes, tous les cas de figure sont possibles.
La structure dépend de la stratégie
En prenant une certaine démarche stratégique, on imposerait plus ou moins la structure. Les stratégies d'extension conduiraient à des structures fonctionnelles classiques, les stratégies de diversification cinduiraient à des structures décentralisées, divisionnelles (produits, régions).
STRATEGIES ET STRUCTURES - La stratégie : conséquence des structures existantes ?
On ne met pas en oeuvre une stratégie sans prendre en compte les potentialités dont on dispose sur le plan technique, matériel, humain, financier ... Voir diagnostic stratégique
Une certitude : c'est qu'il est bien difficile, une nouvelle fois, de trancher de manière péremptoire (l'oeuf vient-il de la poule, ou la poule ... !)
Quoiqu'il en soit, les structures, pas plus que les stratégies, ne devront être figées. Les structures paraissent cependant davantage un moyen qu'une fin.
LA PLANIFICATION STRATEGIQUE - Historique rapide
Dès que la taille de l'entreprise grandit une nécessaire planification opérationnelle se fait sentir.
Placée au départ dans un environnement connu, elle évoluera vite, à partir des années 1960, vers une planification stratégique plus complexe (mettant en oeuvre divers scénarios notamment).
D'année en année la planification stratégique s'est dotée de moyens de simulation
sophistiqués, permettant la plus grande rapidité possible aux adaptations.
LA PLANIFICATION STRATEGIQUE - Définition et intérêt
La planification stratégique peut être définie comme "l'organisation scientifique du changement".
C'est le contraire du pilotage à vue.
Qui dit planification dit anticipation, action, changement.
LA PLANIFICATION STRATEGIQUE
Principaux aspects du plan stratégique
Un axe directeur, ou plusieurs
Diversification, spécialisation, ...
Des délais
Des cibles précises
LA PLANIFICATION STRATEGIQUE - Stratégie et prospective
On considère que le futur n'est pas forcément le prolongement du passé.
La planification stratégique devra définir différents futurs possibles. Les actions à mener devront prendre en compte les différentes hypothèses.
Divers scénarios seront réalisés, plus ou moins probables (ces scénarios tiendront compte des invariants ou constantes, des tendances lourdes à M et LT, des ruptures possibles).
Dans ce domaine, n'est pas stratège qui veut !
LA PLANIFICATION STRATEGIQUE - Stratégie et prévision
Elle part du passé et permet une projection dans l'avenir.
Plus aisée que la prospective, elle est aussi plus "scientifique". Elle se fonde en général sur la corrélation (qui met en relation 2 ou plusieurs variables) et aussi sur l'extrapolation (qui est un prolongement de tendance).
Prospective et prévision pourront se fonder sur des méthodes qualitatives (jugements d'experts, panels divers, enquêtes par sondages, ...)
LA PLANIFICATION STRATEGIQUE - Mise en oeuvre des plans
Délai : 3 à 5 ans, voire plus
Décomposition, quantification, programmation dans le temps
Programmes successifs, tranches annuelles de réalisations, ... (ex : plans d'investissement, de formation, ...)
Objectifs clairs
Moyens affectés précisément, calendrier à respecter
Savoir "se hâter lentement"
Une longue réflexion fait perdre du temps au départ ... qu'on regagne généralement ensuite.
Traduction écrite des plans
Ils ne doivent pas s'imposer, mais être globalement négociés.
Diffusion auprès de tous les services concernés
LA PLANIFICATION STRATEGIQUE - Les budgets
Traduction financière des programmes d'action
Les budgets vont apporter aux équipes les moyens financiers indispensables, et impliqueront les responsables. Une analyse des écarts devra absolument être envisagée
Nécessaire coordination pour éviter les gaspillages (des frais généraux, en passant par l'approvisionnement, la publicité, la promotion, ... ). Décaissements et encaissements devront être cernés au plus juste.
LA PLANIFICATION STRATEGIQUE - Conclusion
L'instabilité du monde, la difficulté à cerner les problèmes, les incertitudes du lendemain, ... auraient quelquefois tendance à décourager les décideurs.
Ces derniers, pourtant, n'ont pas le choix : le hasard fait quelquefois bien les choses, c'est plutôt rare. Plus la situation devient complexe, plus il faut s'armer afin, le moment venu, d'être capable de se battre et de saisir les opportunités. Un avenir se prépare ; ce qui est vrai pour l'entreprise l'est aussi pour l'individu ...
Fin de Fichier
